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[他山之石]方洪波:没有盈利能力,你永远也转不了型!

科达洁能2021-04-05 13:50:16


1月13日,“2018中国制造论坛”在佛山举行。论坛以“全球制造业变局下的新产业革命”为主题,通过深度解读佛山实践,探寻中国制造业未来转型升级的路径。论坛上,美的集团董事长兼总裁方洪波发表了令人深思的演讲。下面为方洪波的演讲内容,有部分删节。


中国制造真正发展起来是在改革开放时期,上世纪70年代美国总统尼克松访华的时候,中国制造业在世界上的地位和比重不值一提。改革开放之后的8090年代,中国制造业才真正发展起来,包括美的的成长时机也是在这个阶段。


本质上制造业成功的原因和发展的模式都是一样的,是依靠中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异,迅速地从低端制造业发展起来,珠三角便是一个典型的例子。


从珠三角卖到全中国,全中国之后又卖到全世界,美国、欧洲超市里面有很多珠三角生产的东西。其模式本质就是大规模、低成本。任何产品都可以,只要你规模足够大,你就可以生存下来,所以珠三角成千上万的制造业都是这样发展起来的。


到了2008年金融危机,出现了转折点,过往制造业发展模式的两个前提都发生了变化,哪两个前提呢?


一是规模效益。以前中国市场发展得很快,每年增长30%,然后向海外出口,这个时候你管理的粗放式、商业模式靠低成本进行竞争等等弱点和不足都会被快速的增长所掩盖,都不会被暴露出来。但是在2008年之后,中国市场开始出现平稳增长,世界市场也受到了一定的影响,发展停滞,没有地方可以增长了,规模优势的前提没有了。


大家都知道中国2008年之后各种要素成本,包括看得见的,还有一些隐形成本都在上升,中国制造业低成本优势已丧失。这两个前提发生了变化,那么不仅是美的面临这样的挑战,所有的制造业都面临着这样的挑战,这说明传统模式已经失效。


作为制造业要转型升级,传统的模式已经失效了,没有竞争力了,怎么办?我们就必须要寻找,转型升级就是要寻找新的模式,寻找新的赚钱的能力,寻找新的能够生存下去、持续发展的能力,我们要建立新的能力,低成本的能力不行了,我们就要找新的能力。归根结底,制造业的转型路径,我认为是以下几点:寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力,以及实现产业间转型升级。


首先制造业,一定要保持成本优势,因为中国制造业过去就是靠成本优势发展起来的,成本优势也是制造业非常重要的一个竞争力。你搞制造业,没有成本竞争力就无法生存,如果要建立成本优势,保持成本优势只有两条路径可选,要么是你转移到低成本地区,比如转移到西部或者东南亚、非洲去,这是一种方法。


绝大多数企业是无法转移的,因为它受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的限制,怎么办?


最根本的是第二种,我们要建立效率驱动基础上的新的成本优势,以前我们是靠要素的低成本来运作,这很容易,每个人都可以,只要你管理得精细一点都可以做到,但是今天不行,所以我们要建立在效率驱动基础上一种新的成本竞争能力,效率驱动是非常立体的、系统的概念,而不是机器换人、自动化、无人工厂。它是贯穿整个端到端,全价值链的一个工具和方法,你要保持你的成本优势。


二是如果你在成本方面的优势很难保持,或是你想要找一个更高的竞争能力,那就是第二点,即建立差异化能力。


差异化的能力,包含了以下这三个方面:


首先是产品领先,就是说你能够比竞争对手更快推出新的产品或者服务给消费者。大家都有这个东西,你可以比竞争对手提前六个月,这就是你产品领先的能力。产品领先能力的背后需要大量的积累。


其次,你要有真正意义上技术的差异化。这更是厚积薄发,需要15年、20年漫长的积累、投入才能形成你的技术能力。


第三,商业模式创新,它要创造以用户为中心的新的经营模式。商业模式的创新跟以前不同了,可以更快了,以更高效率把产品传递给用户,给用户带来一些新的价值,也就是说差异化的能力无外乎这些方面。这是在你现有做的业务当中去转型。


有些人说我现有的业务我不干了,那就是到了第三个转型的路径,就是进行产业间的转型,我以前做劳动密集型的,现在转移到技术密集型、资本密集型。进行升级,从低端制造业向高端制造业或者向先进制造业去转型。


整体上,制造业转型不外乎这三个方向,但是第一个方向是最容易做到的,第二个方向和第三个方向,你要做到比较艰难,需要漫长的积累,更重要的是你需要资本。


美的资本来自于自己的积累,积累来自于成本优势,也就是现有的业务要有成本竞争力,要能够持续发展,要有赚钱的能力,才能进入第二个转型和第三个转型。


因此,从我们自身的体会和角度来说,传统制造业转型的根本还是要抓住本质,你抓不住本质,就是我刚才讲的,你没有赚钱的能力、没有盈利的能力、没有现金流产生的能力,你永远也转不了型,这是我概括的一个路径。

在座的大部分是佛山的企业,可能都有一定的了解。我们重点就是三个方向:现有产业,一定要建立新的成本优势,盈利能力非常强,以前两三个点,现在变成十个点的净利润,我就有现金流干别的事,在这个基础上进入新的市场,也是进行商业模式的变化;全球布局,以前依靠中国市场,现在我会考虑更多的市场,从全球的市场需求去考虑;还有进行产业间的转型,传统的家电业务可能不足以支持我们的业务发展,我们必须要转到新的产业上面去。


整体上,过去我们在这么多年的转型实践,核心点就是我刚才讲的。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。因此,我们所有的转型都是围绕这三个方向来开展的,即产品领先,效率驱动,全球经营。



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